Capital investments in clean energy and clean technology have been growing steadily over the past years and are expected to do so in the foreseeable future. We see a new trend where financial investors set up dedicated funds investing in, amongst others, renewable energies such as solar and wind.
Find out more on the views of Steven De Tollenaere, CEO of Enfinity Group. M&A Academy_Enfinity
Tags: clean technology, Cleantech, financial investors, Investors, M&A Academy, renewable energy
In the acquisition of a business, working capital can be a significant element of the overall purchase price.
However, often even sophisticated buyers do not spend the appropriate time assessing the working capital optimisation potential.
This, despite the fact that depending on the business sector, working capital can tie up a significant level of cash. Once operational efficiencies have been achieved, the cash released can be used to reduce the financing risk.
Download the presentation Presentation_M&A Academy_January 2011_Working capital optimisation
We are pleased to present you the Belgian results of the ‘Family Business Survey 2010‘, which aims to familiarise you with some of the typical issues and challenges that family business owners are facing today and how they are preparing for the future.
Our national survey was based on an international survey and so useful comparisons with the international scene could be made. 579 Belgian family-owned businesses participated to this study that was realised in cooperation with Trends Top.
Read the key findings: Executive Summary_DUTCH - Executive Summary_FRENCH
Read the full report: PwC Family Business Survey_DUTCH - Family business report_FRENCH
Read the international report: International Family Business Survey
Tags: acquisition, family business
When a buyer needs to determine the purchase price of a target company, our experience teaches us that the real estate portfolio and its valuation do not always get the proper attention in order for the purchaser to bring out a competitive bid offer.
Indeed, do you make a distinction between gross market value, net investment value, fair market value, operational value (assessment of worth)? And what is the relevance?
Moreover, real estate can also be looked at from a carbon footprint, energy use and sustainability point of view and become the image of your Corporate Social Responsibility.
Download the presentation here! M&A Academy_What are real estate assets really worth_1 Dec 2010
Tags: Investments, M&A Academy, real estate, real estate assets
Despite previous uncertainty in the debt markets, Central Banks continue to be proactive to limit the chances of a double dip recession. The UK corporate loan market was lifted by the return of large cap M&A, with banks providing strong support for BHP Billiton’s bid for Potash Corp through a US$45 billion loan facility. Strong, positive momentum in the leveraged market during September bodes well for the remainder of the year.
Competition from the bond market is pushing up total debt multiples, in some cases to over 5x, whereas in the mid market total leverage is typically up to 4.25x. The corporate bond markets rebounded after the short lull in Q2 and our view is that the bond markets will continue to increase their overall share of financing activity.
In contrast to these buoyant levels and the recovery in leveraged finance, other credit markets are more subdued. This issue has a special focus on Project and Infrastructure Finance where despite a long-term need for infrastructure projects, demand for new finance has been dampened in the short-term.
Simon Boadle, Head of Debt Advisory, said “Despite specific issues in certain sectors, sentiment in the credit markets has generally improved and the short term outlook for the availability of debt finance is positive.”
For more details, check out the latest Debt Markets update from our UK colleagues - Debt Markets Update Autumn 2010
Tags: debt, leveraged finance, M&A
While first indications of economic recovery are appearing, liquidity still stays very high on the agenda of the CFOs and treasurers. As confirmed by PwC’s recent global treasury survey amongst nearly 600 treasurers, there has been a significant jump in the importance of working capital during the crisis and this is expected to last after the crisis. It had been the key trigger to put into practice what we have all known for long. This has lead to several implications for the mergers & acquisitions activity:
Liquidity has a bigger impact on defining deal value
In the current climate, balance sheet items, and more particularly working capital elements are assessed much more carefully by potential acquirers. While working capital levels at deal closing always had been area of concern or even disputes, there is a clear trend to increase scrutiny of the target’s bad debt levels, collectability of receivables and other cash conversion indicators. This also means that treasury and finance are now involved much earlier in the entire deal process, to allow for sufficient time to perform appropriate due diligence on these items, in order to accurately assess deal value.
Focus on implementing working capital changes
Secondly, it has become evident, that working capital levels may change tremendously in a successful acquisition, providing a cash boost instead of a cash drain to the buyer. As such, it has become increasingly common that acquirers are specifically assessing any improvement potential in net working capital. More and more, purchasers are now also seeking to support the financing of the acquisition through a release of excess cash from working capital. Such buyers leverage the momentum of the change of ownership to achieve step changes in the working capital performance.
But it shouldn’t stop with quick fixes. Once new management was able to squeeze initial efficiencies in a post-merger integration phase, it will need to consider the following questions:
At the other end of the table, if there is an opportunity to improve the working capital performance of a firm that is to be sold, we see that vendors are seeking to identify and extract that cash before the divestment.
We do not expect this focus on working capital management to be a short-lived trend. The survey confirms that it is rated as one of the three key areas of focus post-crisis.
Tags: liquidity, treasury, working capital
Business reorganisations free of tax under new EU regulations
Owing to the globalisation of the world economy over the past ten years, many companies have been forced to grow in scale. For many years, megadeals have been a feature of the M&A (Mergers & Acquisitions) scene. Companies make such deals in order to grow, increase their profits and remain competitive in the global market. This often leads to the creation of huge multinational groups with extremely complex corporate structures, consisting of countless companies and divisions, sometimes in more than 100 countries. The recent economic recession has forced multinationals to cut costs in order to offset disappointing revenues. This has led to a new trend: corporate simplification. Corporate simplification is a way to achieve savings by making the decision-process more straightforward and cutting costs, in part by reducing the complexity of corporate structures. Recent EU regulations on mergers and reorganisations, which have now been incorporated in the national regulations of all 27 EU member states, including Belgium, are bound to encourage this trend. PwC therefore expects that in the coming years, following the wave of acquisitions in recent years, there will be an increasing number of business reorganisations that lead to greater integration and simplification, and hence cost savings.
Size does matter…
Since the start of the new millennium, the number of mergers and acquisitions in Europe has shown an upward trend, as has the average value of such deals. In 2007, the combined value of all mergers and acquisitions in Europe was some € 1,100 billion, compared with € 424 billion in 2003(1). Undeniably, mega mergers and acquisitions have dominated the M&A scene during the past decade. According to the same source, the total value of all deals worth more than € 500 million was no less than € 863.7 billion in 2007, compared with € 298.5 billion in 2003. The main reason for mergers and acquisitions is to achieve economic growth. Companies conduct mergers and acquisitions with the aim of increasing their market share or gaining access to new markets and activities. “A merger or acquisition is only the beginning,” explained Jan Muyldermans, Lead Transactions Partner at PwC. “We have established that it often takes businesses a long time to integrate a newly acquired business or group into their business, and often this simply does not happen. This could be for any of a number of reasons, for example so that it will be easier to sell the acquired company on in future if the group decides to do so. However, this can sometimes result in extremely complicated corporate structures with different entities and divisions in various countries, and mean that some of the benefits of the acquisition, in the form of synergies or cost savings, are not realised.”
…as does manageability
Structural complexity of this kind is a cause of many unnecessary costs. These may include overlapping management structures, double staffing of back office positions, or high compliance costs. Moreover, a complex structure leads to a higher effective tax rate as the operating results of various companies in different countries cannot be consolidated. And if these companies make profits, higher tax expenses may be incurred when these profits are passed on through the organisation to shareholders. “Moreover, there are often a large number of intragroup transactions,” Mr Muyldermans said. “That entails a great deal of administrative work, and thus wasted costs. What this all means is that less value is created for shareholders. And that’s without even considering the ‘fragmentation’ of cash, even though cash flow is vitally important to a company in a tough economy.”
Growing trend towards simplification
The crisis and the current economic climate have led multinationals to change their operational and organisational structure. Achieving cost savings is clearly one of the top priorities of management, and reducing the complexity of the corporate structure as a result of mergers and acquisitions plays an increasingly important part in this. In practice, businesses wind up dormant companies, reduce the number of active entities by means of mergers or integrate subsidiaries into the parent company, and convert separate legal entities into branches so that profits and losses can be consolidated.
Simplification means more control and greater versatility thanks to a more efficient decision-making process, among other things. Reducing the number of business entities also means fewer compliance costs and less work for financial and back-office functions. Of course, some of the consequences for employees are not so pleasant. Reorganisations usually mean redundancies as double staffing is eliminated. Local decision-making is also undermined. In effect, people see the power to make decisions being taken away from local entities and transferred to the parent company. All that is left for local employees to do is to carry out the decisions. This means that the work for the local HR and other managers will be less challenging.
“Consolidation and restructuring are clearly on the rise,” Jan Muyldermans explained. “According to Intralinks’ Global M&A Survey (ed.: published in July 2010), around 62% of the M&A professionals who were interviewed expect to see a sharp rise in the number of business reorganisations in the coming year. But while simplifying the corporate structure may lead to one-off or structural savings, it also entails costs itself… Companies therefore need to conduct a thorough analysis and weigh up the costs and benefits before they go down this route.”
EU legislation as a catalyst for cross-border simplification
As part of the creation of an integrated European market, in which the free movement of capital, labour, goods and services is possible, the EU wants to increase uniformity and promote fair competition in the area of mergers and acquisitions. For this reason, Europe issued the Tax Merger Directive in 1990, among other things. This directive, which has been amended and extended on several occasions, most recently in 2007, regulates cross-border reorganisations from a tax perspective. Specifically, the Tax Merger Directive ensures that legal entities that are the subject of an international reorganisation do not need to pay extra taxes, provided certain conditions are met. Moreover, in many cases losses can also be carried forward and shareholders do not owe any tax on capital gains on shares. The Legal Merger Directive regulates the legal aspects of mergers, such as the fact that the buyer has to respect the obligations of the business it has taken over. The two directives create a framework that will encourage business reorganisations within Europe.
The deadline for implementing these directives (including the amendments to them) was December 2007. The 27 EU member states have all amended their legislation to regulate legal and tax aspects of cross-border reorganisations. However, these directives only create a framework that the legislation of member states must comply with. Each member state has to decide for itself how these directives are to be interpreted and integrated in local legislation. As a result, there are still 27 different sets of laws and terms and conditions that need to be taken into consideration in the event of cross-border reorganisations. PwC has therefore produced ‘Tax Restructuring in the EU’, a handy guide which, in addition to going into more detail on aspects of European taxation in the event of mergers and acquisitions, also provides details of the relevant tax legislation in the 27 member states.
Tags: EU Merger Law, press release
The Belgian tax law enables companies to deduct a fictitious interest calculated on the basis of their shareholder’s equity, the so called notional interest deduction (NID). This measure reduces the cost disadvantage of equity in the capital structure of Belgian businesses and effectively lowers the corporate income tax rate.
The applicable NID rate is determined every year, based on the average return on the secondary market of a Belgian government bond with a remaining maturity of 10 years (OLO10).
Business plan practitioners may be confronted with the question which NID rate to use, especially in long term forecasts? The current NID rate is known, but what within 5 or 30 years? Making an accurate estimate for every year during the thirty years to come is practically impossible, so a thirty year average might be an easy-to-use alternative.
One might consider taking a closer look at the historic evolution of OLO10 (see graph).
The data (period 1991-2010) indicate an average for OLO10 of 5,5% with a standard deviation of 1,7%. The notional interest rate is capped by Royal Decree at 6,5%, using this cap would most likely result in a too optimistic projection. Using 3% would conversely result in a too gloomy outlook.
In order to refine this bracket of 3 to 6,5% various approaches can taken. A conservative approach is to argue that 3,8% (average minus 1 times standard deviation) is appropriate. Another option is the use longer-term bond rates (reflecting for instance the horizon of the business plan), which will however result in higher, more aggressive NID rates.
There is obviously no right or wrong answer to this question. Unless the Belgian government would lower the cap of 6,5% to … 3% !
Tags: business plan, interest, NID, notional, OLO, rate, valuation
With the global economy recovering, foreign strategic buyers are re-emerging the surface of the Chinese M&A market and are actively looking for expansionary acquisitions. Entering the Chinese M&A environment is however challenging due to:
Although the global economic recovery will entice foreign strategic buyers to look for Chinese investment opportunities, all parties involved are notably more selective in their investments and will look beyond the valuations in order to identify fundamentally sound companies. Absent local presence sourcing good quality deals in a highly fragmented and widespread market requires a combination of in-depth local knowledge and an integrated local network. Moreover the ability to implement operational efficiencies can be dictated by the quality of the relationship with management and is often constrained by minority interests.
PricewaterhouseCoopers China – in close cooperation with the business development team and the Transactions practice of PricewaterhouseCoopers Belgium – can assist in this process of sourcing the attractive investment opportunities and to perform due diligence procedures to determine the optimal governance and operational structure post closing.
Tags: China, M&A opportunities
Economische crisis noodzaakt efficiënter management van fusiekosten en -processen
Brussel, 5 mei 2010 – Onder druk van de economische crisis is het realiseren van de juiste synergieën en het optimaliseren van de rentabiliteit van cruciaal belang voor het succes van een overname. Een goede planning en efficiënt kostenbeheer van de fusie- en integratieprocessen na een bedrijfsovername spelen hierbij een doorslaggevende rol. Toch start 1 op 3 bedrijven de planning van het integratieproces te laat, pas na het afsluiten van de transactie. Bovendien overschrijdt 39% van de bedrijven bij een overname de geplande integratiekosten. Een meerderheid van de respondenten (62%) geeft de voorkeur aan een snellere integratie om zo kosten te besparen en onzekerheid weg te nemen.
Dit blijkt uit het onderzoeksrapport van PricewaterhouseCoopers over fusie- en integratieprocessen na een bedrijfsovername. Het rapport bundelt de resultaten van bevragingen uitgevoerd in 2009, in acht Europese landen, waaronder België, bij meer dan 250 topmanagers die bij een integratieproces volgend op een bedrijfsovername betrokken waren gedurende de laatste drie jaren.
Hét objectief van de overname was voor de bevraagden vooral groei in marktaandeel (58%). Andere objectieven waren het realiseren van synergieën (37%), zich een toegang verschaffen tot nieuwe (geografische) markten (33%), of nog: nieuwe producten aan het gamma toevoegen (23%). In 19% van de gevallen wenste men expliciet een concurrent uit te schakelen. De resultaten van de survey situeren zich weliswaar in het gunstige economische klimaat dat tot midden 2008 heerste.
“Er gebeuren vandaag duidelijk minder overnames dan 2 à 3 jaar geleden”, aldus Lieven Adams, Partner Deals, PricewaterhouseCoopers België. “De overnames die in het huidig economisch klimaat gedaan worden, focussen sterker op waardecreatie dan op groei.
En waarde creëert men niet door een transactie af te sluiten, maar wel door na een transactie de nieuw ontstane entiteit optimaal te managen en integreren. Er wordt vandaag meer aandacht besteed aan kosten, marges en de verbetering van de winstgevendheid. Er is dan ook een sterkere nadruk op consolidatie en herstructurering bij de integratie”, besluit L. Adams.
Het onderzoek van PricewaterhouseCoopers legt de vinger op een aantal kritische punten die het integratieproces kunnen hypothekeren en bijzondere aandacht vragen van bestuurders en management.
Integratiekosten onderschat
Bijna 40% van de bevraagde bedrijven stelt vast dat de geplande integratiekosten om de nodige synergieën en de doelstellingen te realiseren overschreden worden. Aan de basis hiervan ligt veelal het laattijdig starten met het plannen van het integratieproces, na het afsluiten van de overnametransactie en het onderschatten van de tijd die nodig is om de integratie te voltooien.
De gevolgen hiervan zijn vaak een ongecontroleerd gebruik van middelen, overbelasting van de bedrijfsmedewerkers en het verwaarlozen van de dagelijkse kernactiviteiten van het bedrijf.
Uit de studie blijkt verder dat een goede planning bepalend is voor het succesvol gelijkschakelen van de bedrijfs- en IT-processen en de bedrijfsculturen. Dit hoort volgens de deelnemers aan het onderzoek tot de top vijf van de belangrijkste uitdagingen voor een succesvolle integratie.
Planning en voorbereiding komen bovendien de vlotte en snelle afhandeling van de integratie ten goede. Een snelle integratie drukt de kosten, laat toe om de nodige synergieën in een vroeger stadium te realiseren en vermindert de onzekerheid bij de medewerkers. Meer dan 60% van de deelnemers aan het onderzoek oordeelde dat het integratieproces te lang duurde.
“Uit de studie blijkt dat in 31% van de overnames de planning van het integratieproces pas na het afsluiten van de transactie start. Dit is een gemiste kans. Wij stellen immers vast dat dit de realisatie van de overnamedoelstellingen in het gedrang brengt en de keuze uit verschillende opties voor het optimaliseren van de mogelijke synergieën beperkt”, aldus Michael De Roover, Partner Business Integration & Recovery, PricewaterhouseCoopers België.
Betrokkenheid vergroot succes
Gezien het strategisch belang van een overname, is de betrokkenheid van alle interne en externe stakeholders gedurende het hele transactie- en integratieproces de belangrijkste sleutel tot succes.
Uit de studie blijkt echter dat in 35% van de gevallen het integratieteam vooraf niet betrokken wordt bij de planning van de transactie.
Verder daalt de betrokkenheid van de raad van bestuur na het afsluiten van de transactie van 67% naar 53%, wat het integratieproces evenmin ten goede komt.
Een transparante en efficiënte interne en externe communicatie gedurende de eerste kritische 100 dagen na de overname is cruciaal om de betrokkenheid van alle stakeholders van bij de aanvang tot het einde van het overname- en integratieproces te verzekeren. Het onderzoek wijst in dit verband op de noodzaak van een goede doorstroming van de informatie uit het due diligence-proces naar alle partijen die betrokken zijn bij de transactie en de integratie. Een belangrijk pijnpunt is immers dat de verschillende aspecten van de due diligence los van elkaar en dus niet geïntegreerd plaatsvinden, waardoor het risico op verlies van belangrijke informatie tijdens het verdere proces reëel is.
Het aanstellen van een integratie team dat van bij het begin tot het einde van het overname- en integratieproces aanwezig is, zal de doorstroming van de due diligence-informatie naar alle betrokkenen aanzienlijk versterken. “Om de relevantie van de due diligence, die overigens bij een meerderheid van 81% van de transacties plaatsvond, nog te vergroten voor het integratietraject, dient meer aandacht te gaan naar operationele en commerciële aspecten, en dient een financiële due diligence te evolueren naar een geïntegreerde business due diligence”, stelt Jan Muyldermans, Lead Transactions Partner, PricewaterhouseCoopers België.
Loon naar werk
Een opvallende vaststelling is dat in de meerderheid van de gevallen – zie grafiek hieronder – de remuneratie van het management en het integratieteam dat betrokken is bij de overname niet afhangt van het al dan niet welslagen van de operatie.
Grafiek: mate waarin remuneratieplannen afhangen van het succes van de integratie
“Wij stellen vast dat een sterke band tussen bonussen of incentives en het realiseren van de doelstellingen van de overname de kansen op succes vergroot. Dit veronderstelt uiteraard dat de betrokkenen effectief impact hebben op het behalen van de objectieven en dat de realisatiegraad meetbaar is”, besluit Lieven Adams.
Moeilijkheden die overwonnen moeten worden na de transactie
“Wat zou u anders doen, als u de kans kreeg om alles over te doen?” Op die vraag antwoordde één van de bedrijven: “We hadden van in het begin een duidelijke keuze moeten maken voor een van de twee informatica-infrastructuren, in plaats van te proberen het beste te nemen van de bestaande oplossingen.”
Dit illustreert dat de afstemming van de procedures, de organisatie en de informaticasystemen de grootste moeilijkheden zijn waarmee de ondervraagde personen te maken kregen. Op menselijk vlak blijkt dat de afstemming van de verschillende culturen en de motivatie van de medewerkers eveneens een bijzondere moeilijkheid blijft inhouden voor een geslaagde fusie of overname.
10 tips voor een succesvolle overname
1. Start tijdig met het plannen van het integratieproces
Start met het plannen van het integratieproces vóór het afronden van de overname zelf. Tijdig starten zorgt voor meer tijd, o.m. tijd om alle opties grondig te bestuderen en weloverwogen beslissingen te nemen.
2. Focus op de integratie van processen en culturen
Plan de gelijkschakeling van processen, in het bijzonder IT, en bedrijfsculturen tijdig en gedetailleerd. Het op één lijn krijgen van processen en culturen is de grootste en zwaarste uitdaging voor een succesvolle integratie.
3. Begroot de integratiekosten correct
Evalueer, plan en realiseer systematisch zowel alle mogelijke synergieën als integratiekosten van bij de start van het overnameproces tot en met de integratie. Dit zal onaangename verrassingen vermijden en toelaten dat de vooropgestelde bedrijfsresultaten, na de overname, worden gerealiseerd.
4. Betrek het integratieteam zo vroeg mogelijk bij de transactie
Het is van cruciaal belang het integratieteam vóór het afsluiten van de transactie te betrekken bij het planningsproces. Hun vroege betrokkenheid biedt de beste garantie op het realiseren van de integratiedoelstellingen.
5. Volg het integratieproces op de voet
Zorg voor een doorlopende monitoring van de integratiedoelstellingen en meting van realisaties, zowel de financiële als strategische.
6. Koppel de integratiedoelstellingen aan de remuneratie van het integratieteam
Beloon het integratieteam voor het realiseren van de gestelde doelstellingen. Dit komt het succes van de integratie ten goede. Om dit te realiseren moet het team effectief een impact hebben op het behalen van de integratiedoelstellingen en moeten de resultaten meetbaar zijn.
7. Blijf communiceren met alle stakeholders
Communiceer transparant en professioneel met alle stakeholders gedurende de kritische eerste 100 dagen na de overname. Een goed communicatieplan gedurende deze periode vermindert de onzekerheid bij de stakeholders en vergroot hun betrokkenheid.
8. Laat geen waardevolle informatie uit het due diligence (DD) proces verloren gaan
Een overname en de daarop volgende fusie of integratie is een doorlopend proces. Laat daarom alle informatie van bij de start (DD) tot en met de realisatie van de nodige synergieën (integratie) doorstromen naar alle betrokken verantwoordelijken. Zo gaan geen waardevolle gegevens en inzichten verloren tijdens het proces.
9. Houd de vaart er in
Zorg voor een snel en transparant integratieproces. Dit vermindert de druk op de medewerkers en versterkt hun loyauteit.
10. Focus op rentabiliteit
Investeer in het optimaliseren van marges en rentabiliteit door synergieën en kostenbeheer. In het huidige economisch klimaat hebben ze immers een grotere impact op het bedrijfsresultaat dan het streven naar groei.
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La crise économique nécessite une gestion plus efficace des coûts et des processus de fusion
Bruxelles, le 5 mai 2010 – Sous la pression de la crise économique, la réalisation de synergies appropriées et l’optimisation de la rentabilité revêtent une importance cruciale pour le succès d’un rachat. Une planification et une gestion des coûts efficaces au cours des processus de fusion et d’intégration après la reprise d’une entreprise jouent ici un rôle prépondérant. Et pourtant, une entreprise sur trois enclenche la planification du processus d’intégration trop tard, juste après la conclusion de la transaction. En outre, 39% des entreprises dépassent les coûts d’intégration prévus lors du rachat. Une majorité de celles qui ont participé à l’enquête (62%) donne la préférence à une intégration plus rapide pour économiser ainsi des coûts et dissiper l’incertitude.
C’est ce qui ressort du rapport d’enquête de PricewaterhouseCoopers sur les processus de fusion et d’intégration après le rachat d’une entreprise. Ce rapport rassemble les résultats de questionnaires adressés en 2009 dans huit pays européens, dont la Belgique, à plus de 250 cadres-dirigeants qui ont été impliqués dans un processus d’intégration à la suite d’un rachat d’entreprise au cours des trois dernières années.
Pour les personnes interrogées, l’objectif du rachat était surtout d’accroître la part de marché (58%). Parmi les autres objectifs, on trouve la réalisation de synergies (37%), l’accès à de nouveaux marchés (géographiques) (33%), ou encore l’ajout de nouveaux produits à la gamme (23%). Dans 19% des cas, on souhaitait explicitement écarter un concurrent. Certes, les résultats de l’enquête se situent dans le climat économique favorable qui a régné jusqu’à la mi-2008. Selon Lieven Adams, Lead Partner Deals, PricewaterhouseCoopers Belgique, « il y a aujourd’hui nettement moins de rachats qu’il y a 2 à 3 ans ». « Les rachats entrepris dans la conjoncture économique actuelle se concentrent davantage sur la création de valeur que sur la croissance. Et ce n’est pas en concluant une transaction qu’on crée de la valeur, mais bien en gérant et en intégrant de manière optimale la nouvelle entité née de l’opération. On accorde aujourd’hui une plus grande attention aux coûts, aux marges et à l’amélioration de la rentabilité. Lors de l’intégration, l’accent est mis davantage sur la consolidation et la restructuration », conclut L. Adams.
L’enquête de PricewaterhouseCoopers met en exergue plusieurs points critiques qui peuvent hypothéquer le processus d’intégration et qui requièrent une attention particulière de la part des administrateurs et des dirigeants.
Sous-estimation des coûts d’intégration
Près de 40% des entreprises interrogées constatent qu’elles dépassent les coûts d’intégration prévus pour réaliser les synergies nécessaires et atteindre les objectifs. À la base de ce constat, il y a souvent le démarrage tardif de la planification du processus d’intégration, après la conclusion de l’opération de rachat et la sous-estimation du temps nécessaire pour accomplir l’intégration. Les conséquences en sont souvent une utilisation incontrôlée des moyens, une surcharge des collaborateurs et le manque d’attention consacrée aux activités-clefs quotidiennes de l’entreprise.
Il ressort également de l’enquête qu’une planification correcte est déterminante pour réussir à aligner les différents processus opérationnels et informatiques et les cultures d’entreprise. Selon les participants à l’enquête, réussir une telle mise en adéquation compte parmi les cinq défis majeurs d’une intégration réussie.
La planification et la préparation sont en outre garantes d’un déroulement rapide et harmonieux de l’intégration. Une intégration rapide comprime les coûts, permet de réaliser plus tôt les synergies nécessaires et réduit l’incertitude des collaborateurs. Plus de 60% des participants à l’enquête ont estimé que le processus d’intégration avait duré trop longtemps.
« Il ressort de l’étude que dans 31% des rachats, la planification du processus d’intégration n’a débuté qu’après la conclusion de l’opération. C’est une occasion manquée. Nous constatons en effet que cela compromet la réalisation des objectifs du rachat et limite le choix parmi les options pour optimiser les synergies possibles », déclare Michael De Roover, Partner Business Integration & Recovery, PricewaterhouseCoopers Belgique.
La participation augmente les chances de succès
Vu l’importance stratégique d’un rachat, la participation de toutes les personnes concernées, internes et externes, tout au long du processus de l’opération et de l’intégration, est la principale clef du succès.
Il ressort cependant de l’étude que, dans 35% des cas, l’équipe chargée de l’intégration n’est pas impliquée dès la planification de l’opération.
L’implication du conseil d’administration après la conclusion de l’opération baisse de 67% à 53%, ce qui ne favorise pas non plus le processus d’intégration.
Pendant les 100 premiers jours critiques qui suivent le rachat, une communication transparente et efficace, tant en interne que vers l’extérieur, est essentielle pour assurer la participation de tous les acteurs concernés du début jusqu’à la fin du processus de rachat et d’intégration. L’enquête souligne à ce sujet la nécessité d’une bonne diffusion de l’information découlant du processus de due diligence (audit préalable) vers toutes les parties impliquées dans la transaction et l’intégration. En effet, un point délicat important est que les différents aspects de l’audit préalable soient dissociés et ne soient donc pas intégrés, ce qui engendre le risque réel de perdre des informations importantes au cours du processus.
La mise en place d’une équipe d’intégration, qui est présente du début jusqu’à la fin du processus de rachat et d’intégration, va renforcer sensiblement la diffusion des informations contenues dans le rapport d’audit préalable à tous les acteurs concernés. « Pour accroître encore davantage dans le parcours d’intégration la pertinence des audits préalables, que l’on retrouve d’ailleurs dans une majorité de 81% des transactions, il faut accorder plus d’attention aux aspects opérationnels et commerciaux et, lors des audits préalables, il faut évoluer des aspects financiers vers l’intégration opérationnelle », affirme Jan Muyldermans, Lead Transactions Partner, PricewaterhouseCoopers Belgique.
Une rémunération selon le travail
Il faut noter que, dans la majorité des cas (voyez le graphique ci-dessous), la rémunération de la direction et de l’équipe d’intégration concernée par le rachat ne dépend pas de la réussite ou non de l’opération.
Graphique : mesure dans laquelle les plans de rémunération dépendent du succès de l’intégration
« Nous constatons qu’un lien étroit entre bonus ou incitants et la réalisation des objectifs du rachat augmente les chances de succès. Cela suppose évidemment que les personnes concernées aient un impact réel sur la réalisation des objectifs et que le niveau de réalisation soit mesurable », conclut Lieven Adams.
Difficultés à surmonter après l’opération
« Que feriez-vous autrement si vous pouviez tout recommencer ? » À cette question, une des entreprises répond : « Nous aurions dû choisir clairement au début entre les deux infrastructures informatiques, au lieu d’essayer de prendre le meilleur des deux solutions existantes. »
Cela illustre que l’harmonisation des procédures, l’organisation et les systèmes informatiques constituent les plus grands écueils que les personnes interrogées ont rencontrés. Sur le plan humain, il semble que l’harmonisation des différentes cultures et la motivation des collaborateurs restent cependant une difficulté particulière pour réussir une fusion ou un rachat.
10 conseils pour un rachat d’entreprise réussi
1. Débutez à temps la planification du processus d’intégration
Débutez la planification du processus d’intégration avant de régler le rachat lui-même. En commençant tôt, vous aurez plus de temps, notamment pour examiner en détail toutes les options et prendre des décisions mûrement réfléchies.
2. Concentrez-vous sur l’intégration des processus et des cultures
Planifiez bien à temps et en détail l’alignement des processus, plus particulièrement les aspects informatiques et l’adéquation des cultures d’entreprise. L’alignement des processus et des cultures d’entreprise constitue le défi majeur d’une intégration réussie.
3. Évaluez correctement les frais d’intégration
Évaluez, planifiez et réalisez systématiquement aussi bien toutes les synergies possibles que les frais d’intégration, dès le début du processus de rachat jusqu’à l’intégration. Vous éviterez ainsi des surprises désagréables et pourrez atteindre, après le rachat, le résultat d’exploitation prévu.
4. Faites participer l’équipe d’intégration à l’opération dès que possible
La participation de l’équipe chargée de l’intégration au processus d’intégration est essentielle, et ce avant la clôture de l’opération. Une participation précoce offre la meilleure garantie d’atteindre les objectifs d’intégration.
5. Suivez de près le processus d’intégration
Veillez à contrôler continuellement les objectifs d’intégration et à quantifier le niveau de réalisation, tant d’un point de vue financier que stratégique.
6. Associez les objectifs d’intégration à la rémunération de l’équipe chargée de l’intégration
Rémunérez l’équipe chargée de l’intégration pour la réalisation des objectifs fixés. Une telle approche contribue à la réussite de l’intégration. Pour y arriver, l’équipe doit effectivement avoir un impact sur la réalisation des objectifs d’intégration et les résultats doivent être quantifiables.
7. Continuez de communiquer avec toutes les parties concernées
Communiquez de manière transparente et professionnelle avec toutes les parties concernées pendant la phase critique des 100 premiers jours suivant le rachat. Un plan de communication efficace pendant cette période réduit l’incertitude des parties concernées et accroît leur engagement.
8. Ne perdez aucune information précieuse au cours du processus de Due Diligence (DD)
Un rachat, et la fusion ou l’intégration qui en résultent, est un processus continu. Diffusez bien toutes les informations, dès le début (Due Diligence) jusqu’à la réalisation des synergies nécessaires (intégration), à tous les responsables concernés. Ainsi aucune donnée, ni information précieuse ne sera perdue au cours du processus.
9. Ne laissez pas traîner les choses
Privilégiez la rapidité et la transparence du processus d’intégration, ce qui diminue la pression sur les collaborateurs et renforce leur loyauté.
10. Visez la rentabilité
Investissez dans l’optimalisation des marges et de la rentabilité par la réalisation de synergies et la gestion des coûts. Dans la conjoncture économique actuelle, ces éléments ont en effet un impact plus important sur le résultat d’exploitation que les efforts consentis pour atteindre la croissance.
Tags: PMI, Post-deal, post-deal services, post-merger integration
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